Kako biti dober menedžer - skupne lastnosti in lastnosti

Obstajajo različni različni slogi upravljanja, vsak usmerjen v različne organizacije in situacije. Na primer, na vojaškem polju je morda ključnega pomena poveljevalna in na disciplina usmerjena kultura vojske, vendar se na splošno ne prenese na bolj sproščeno kulturo odvetniške družbe.

Vaš slog upravljanja

Kot novi upravitelj ali poslovodja, ki si prizadeva za večjo odgovornost, vam svetujemo, da opazujete druge vodje okoli sebe in se naučite naslednjega:

1. Kaj kultura pričakuje in nagrajuje. V nekaterih podjetjih sta pomembnost vredna konvivialnost, obsežna družbena interakcija in visoka morala zaposlenih; pri drugih je izpolnjevanje nalog v okviru omejitev časovnega razporeda ali proračuna glavno merilo uspeha.
2. Učinkovitost drugih upravljavcev pri doseganju ciljev. V poznih šestdesetih letih prejšnjega stoletja je "Peter Principle" postal priljubljen koncept v teoriji upravljanja. Načelo je teoretiziralo, da so ljudje napredovani, dokler ne morejo več opraviti pričakovanih nalog, kjer ostanejo do odhoda iz organizacije. Niso vsi upravniki istega ranga enaki. Želite biti prepričani, da posnemate prvega v svojem pohodu do vrha.
3. Slog upraviteljev organizacija obravnava kot zgled. Vsi menedžerji imajo svoj izrazit slog. Analizirajte metode tistih menedžerjev, ki dosledno izpolnjujejo njihove cilje, in prepoznajte metode in značilnosti, ki ustrezajo vaši osnovni osebnosti. Zelo malo je verjetno, da bi sprejeli slog, ki je nasproten vašim naravnim nagnjenjem, zato poiščite veščine, ki jih je enostavno prenesti.

Pogoste napake managerjev

Morda boste sprejeli slog, ki ga podpirajo vaša organizacija, vaši mentorji in drugi uspešni menedžerji, vendar ne bodo uspešni, če se ne boste mogli izogniti najpogostejšim vodstvenim pastem:

1. Manjkajo jasni napotki

Brez jasnih ciljev je nemogoče delati do cilja. Zaposleni, čigar cilji niso jasni, se bo verjetno presegel dan in dosegel le malo osebnega zadovoljstva in dosegel še manjše podjetje. Vodje, ki svojim podrejenim jasno ne sporočajo, kaj se pričakuje, ne morejo nadzorovati uspešne ekipe.

Pri dodeljevanju nalog osebju ne pozabite vključiti vseh ali vseh naslednjih komponent:

• Opis projekta. Kakšno delo je treba opraviti? Kateri viri so vključeni? Kakšen je pričakovani rezultat? Vodje, ki med delovnimi nalogami predložijo natančne podrobnosti, bolj verjetno dosežejo načrtovane rezultate.
• Odgovornosti. Kdo dela? Kako se lahko uskladi, da se podvajanje in zamude čim bolj zmanjšajo? Dodelite podrobne naloge, da se izognete zmedi in povečate učinkovitost.
• Urniki. Kakšni so roki projekta ali delovne naloge? Katera merila uspešnosti je treba doseči? Kdaj naj bi delo končali? Pomanjkanje urnika je nizka prednostna naloga za zaposlene.
• Cilji. Kakšen je cilj, za katerega si prizadevate? Je jasno opredeljeno? Specifično? Realističen? Oprijemljiva? Nejasni, nedoločeni cilji potegnejo projekte in povečajo stroške, ker nihče ne ve, kdaj je delo opravljeno.
• Proces. Kako poteka delo? Katere dejavnosti so potrebne in v kakšnem zaporedju? Ali je potrebno usposabljanje? Konflikti in frustracije se lahko pojavijo, ko podrejeni opravi nalogo na način, ki ga vodja nepričakovano, tudi ko so doseženi delovni cilji.

Dobri vodje skrbijo, da njihovi podrejeni razumejo smernice s ponavljanjem, ponovnim stavkom in povratnimi informacijami. Pozorni so na besede, ki jih uporabljajo, kako izgovarjajo te besede in kako uporabljajo govorico telesa, da bi okrepili svoje sporočilo. Če menedžerji poslušajo besede in opazujejo neizrečen odnos svojih podrejenih, lahko zagotovijo, da je njihovo sporočilo sprejeto.

2. Osredotočenost na neopredmetene in ne izmerljive

Kako kot vodja definirate vrhunsko storitev za stranke? Izrazi, kot so "dober", "odličen", "vrhunski" in "odličen", naredijo čudovito reklamno kopijo, vendar so neuporabni kot cilji za upravitelja. Ne morete upravljati tistega, česar ne morete izmeriti. Prevedi morebitne nejasne cilje v konkretne specifikacije, ki jih je mogoče objektivno opazovati, izračunati in primerjati.

Na primer, lahko vodja prodajalne oceni blagajno po številu odjemalcev, ki jih strežejo v zamenjavi, številu potrebnih razveljavljenih transakcij ali natančnosti stanja na koncu zamenjave. Vodja trgovine lahko sodnika varilca oceni po stroških zaužite porabe med izmeno ali količini opravljenih opravil, urednik pa lahko pisatelja oceni po izpolnjenih ali zamujenih rokih, številu izpolnjenih besed ali člankov in statistiki bralstva.

3. Igranje igre krivde

Odkar je Adam kriv za Evo za vlogo v jabolčnem fiasku, so ljudje skušali odgovornost za neuspeh dodeliti drugim. Ta tendenca je še posebej izrazita, če se šteje, da je posledica neuspeha pomembna. Ker sta uspeh ali neizpolnjevanje ciljev in rokov pogosto glavna merila za napredovanje, je "kriva igra" priljubljena zabava v podjetjih po vsem svetu..

Napake in nenamerne posledice so neizogibne. Kljub obsežnim raziskavam, skrbni pozornosti do detajlov in izjemnemu naporu, kot je dejal pesnik Robert Burns, "se najbolje držijo miši miši in ljudje pogosto." Pripisovanje krivde je len način upravitelja, da se izogne ​​težkim nalogam analize in popravljanja, običajno pa vodi do slabe morale, organizacijske težnje po skrivanju slabih novic in težnje po metanju podrejenih pod avtobus.

Novi vodje pogosto ne razumejo, da je njihova prihodnost s podjetjem vezana na uspeh svojih podrejenih, ne pa na delo, ki ga opravljajo sami. V resnici je njihovo delo je uspeh ali neuspeh ljudi pod njimi. Kriviti podrejenega za neuspeh nikoli ni učinkovit alibi. Prevzemanje odgovornosti in doseganje ugodnih rezultatov sta edina merila, po katerih se upravljavci presojajo. Tisti, ki podrejeni grešijo, na koncu uničijo povezanost ekipe in sčasoma njihova kariera stagnira ali se konča z organizacijo.

4. Neprimerna uporaba jeze

Jeza je močno čustvo, ki lahko povzroči agresijo in destruktivnost, kadar je nenadzorovano. Posledično številni menedžerji svoja čustva polnijo pod napačnim vtisom, da jeza na delovnem mestu ni sprejemljiva. Vendar študije, kot je Arlie Hochschild, "Upravljeno srce: Komercializacija človeškega občutka," kažejo, da je jeza lahko učinkovita strategija za spodbujanje aktivnosti in spreminjanje stališč pri drugih. Čustva so paradoksalna - vplivajo na vaše vedenje in vaše vedenje na njih. Dobri menedžerji se naučijo nadzorovati svoje vedenje in svoja čustva uporabiti za izboljšanje komunikacije na delovnem mestu in za boljši vpliv na svoje podrejene.

Izraziti jezo na primeren način je podobno dodajanju klicaja v stavek. Odpira vprašanja, poudarja vprašanja in sporoča, katera dejanja ali rezultati so zaželeni in kateri so nesprejemljivi. Jeza postane težava menedžerjev, ko je nenamerna - preusmeritev pozornosti od okoliščin ali izzivajočega incidenta - ali ko njihova reakcija preseže vrh.

Na primer, novi menedžerji se pogosto zgrozijo in jezijo, ko ekipne cilje zamudijo. Namesto da bi prepoznali in obravnavali osnovne vzroke za neuspeh, postanejo nepopustljivi in ​​nekomunikativni, vse člane v ekipi kaznujejo z slabim humorjem in, kar je najslabše, puščajo podrejene, da sami razširijo situacijo. Slabi menedžerji lahko pretirano reagirajo in napadajo podrejene z nepravilnim dodeljevanjem pomanjkljivosti ali motivov, nepoštenimi ali nepomembnimi v situaciji. Noben odziv ne spodbuja organizacije ali uspeha ekipe.

5. Poznavanje

Vsi so radi, da je dober fant. Prijateljstva se običajno razvijejo zaradi skupnih interesov in skupnih izkušenj. Posledično je delovno mesto za mnoge od njih izhodišče. Tom Rath, avtor knjige "Vital Friends": Ljudje, brez katerih ne morete živeti, "trdi, da se med nami, ki imamo najboljšega prijatelja v službi, sedemkrat pogosteje ukvarja s tem delom. Ankete Gallup podobno kažejo, da tesno prijateljstvo na delovnem mestu poveča zadovoljstvo zaposlenih za skoraj 50%.

Vendar se dobri menedžerji in vodje naučijo, kako določiti meje med prijateljstvom in delom, tako da obe stranki poznata pravila. Prijatelji se med seboj sprijaznijo s prepričljivostjo in posebnostjo, ne da bi se presojali ali poskušali spremeniti drug drugega; vendar mora vodja nenehno ocenjevati podrejene in po potrebi spremeniti njihovo vedenje.

Pomembneje je, da zaposleni zaupajo in spoštujejo nadrejene, kot jih imajo radi. Podrejeni morajo vedeti, katere vrstice ne gre prečkati in razumeti, da je v končni analizi pisarna prostor za delo in ne za družbena razmerja.

6. Dober način

Menedžerji lahko pozabijo, da so njihovi podrejeni ljudje svobodne volje in ne izmenljivih, nerazločljivih virov. Načini se odražajo v stvareh, ki jih govorimo in počnemo, da bi pokazali spoštovanje in naredili druge bolj udobne. So empatija do delovanja, način, kako drugemu reči: "Pomembno si."

Večji del preteklega stoletja so sodelavci prepoznali častitljivega gospoda, gospa ali gospodične skupaj z njihovimi priimki. Ta formalnost je bila verbalni znak spoštovanja in znak tako nadrejenim kot podrejenim prostovoljnemu odnosu nadrejenega / podrejenega. Ti kulturni opomini so se izgubili v valu družbene neformalnosti v zadnjih 30 letih.

Uporaba „prosim“ in „hvala“ je še posebej pomembna v okolju pod pritiskom sodobnega poslovanja. Menedžerji se morajo spomniti, da ima večina zaposlenih možnost izbire, kje delajo, in stopnjo zavzetosti, ki jo prinašajo na svoja delovna mesta. Potreba po priznanju in cenjenju je univerzalna in ključni dejavnik zadovoljstva z delovnim mestom - liberalni in pogosti izrazi hvaležnosti in spoštovanja so sestavni del dobrega upravljanja.

Končna beseda

Razvoj iz managerja v vodjo je najpogosteje nepretrgano potovanje z napačnimi koraki, popravki tečajev in občasna zmaga, učenje na poti, kaj deluje in kaj ne, kaj je pomembno in kaj ne. Izogibanje tem pogostim napakam vam lahko pomaga, da pospešite svoj napredek skozi vodstvene položaje vašega podjetja in zagotovite zdravo storilnost zaposlenih in pohvale organizacije.

?